Se formos analisar a historia das empresas familiares no Brasil, sejam as de pequeno, médio ou grande portes, perceberemos que na grande maioria delas o conceito natural da sucessão e preenchimento dos principais cargos, estará sempre delegado aos herdeiros.
É algo já tido como natural e até lógico no país, o problema é que, principalmente nas empresas menores, não há qualquer preparação efetiva e principalmente qualquer plano para o preenchimento de cargos de relevâncias para a organização e nem tão pouca para a sucessão da gestão geral do negócio.
Quando muito o sucessor busca uma formação acadêmica, e as vezes uma pós graduação voltada a gestão do negócio ou a atividade fim do mesmo. Não que isso não tenha valor, é claro que tem, mas ser um líder nos dias de hoje exige habilidade para lidar com maiores números de malabares.
No Brasil há registros de que apenas 46% das empresas sobrevivem na segunda gestão. É justamente na ausência da liderança do fundador que se percebe a importância de ter um plano de sucessão pronto. Só que quando tudo está caminhando bem, é difícil pensar em futuras mudanças, afinal “time que está ganhando não se mexe”, certo? Muitos acontecimentos do cotidiano validam esta expressão, mas tratando-se de uma sucessão de liderança, o planejamento dos passos neste assunto devem ser tratados antecipadamente e lavado muito a sério, com muito profissionalismo e principalmente sem “paternalismo”, algo muito difícil de acontecer no âmbito das empresas familiares.
Como nestas empresas o candidato “natural” é algum herdeiro, a solução “profissional” indicada seria inicialmente um Assessment. Neste processo, é possível realizar um mapeamento técnico e comportamental do futuro líder, através de uma métrica imparcial e justa, e assim, validar suas competências, e se for o caso, buscar o alinhamento das mesmas para as demandas que esta posição irá exigir.
Outro fator importante que não pode ser deixado de lado, se refere a realização profissional deste candidato a líder. É importante lembrar que este item não tinha qualquer relevância no passando bem próximo, e muito provavelmente não é levado em conta pelo líder atual quando trata a ideia da sua sucessão. Mas estamos falando de um componente de extrema importância, este novo líder precisa estar devidamente encaixado e confortável neste papel de comandante da organização. É preciso que ele, além de ter as habilidades aptas para este posto, tenha a paixão por esta missão, pois não existem sucesso sem felicidade!
Neste ínterim, este futuro líder não pode confundir fazer o que se ama, com o fazer coisas legais
e sem problemas todo dia. Fazer o que ama também inclui fazer atividades que as
vezes não geram prazer e exigem sacrifícios.
É preciso acreditar que sacrifícios provisórios podem gerar recompensas
duradoras.
Dai surge a necessidade de se incluir neste projeto de sucessão, um verdadeiro plano de transição de carreira. Um processo que irá validar e trazer a tona através da busca do autoconhecimento e da descoberta do real papel que este novo cargo irá exigir, a afinidade deste sucessor com a missão de guiar a organização para os resultados que mantenham a existência e evolução do negócio.
Este é um detalhe que pode fazer toda a diferença para longevidade ou não do negócio, e principalmente para o bem estar profissional deste futuro sucessor, que pode descobrir, para o seu bem e da empresa, que a sua “praia” é outra. Esta nova realidade de fazer aquilo que não gosta, muitas vezes para ganhar aquilo que até acha que não merece, para agradar pai, mãe, roda de amigos e a própria sociedade, vem perdendo força nos últimos tempos.
Não é uma questão de ser certo ou errado, é simplesmente uma escolha entre viver feliz ou viver para a visão dos outros. Só que uma escolha que não respeita os valores pessoais, no caso de uma sucessão para uma liderança de um patrimônio familiar, pode por muita coisa a perder.
Pense nisso!!